tsuzuki_logo

企業名:都築電気株式会社 様

受講対象者:部長・課長

インタビュー:人材開発部部長 島田 薫 様 (2016年10月)

背景

▶ EQプログラムを取り入れようと思った理由を教えてください。    %e4%bd%bf%e7%94%a8%e5%86%99%e7%9c%9f

都築電気では、全社的な動きで品質改善の取り組みを、ワーキンググループを立ち上げて行っていました。その一つとしてリーダー育成、品質改善のための人材育成、技術力や営業力をつけていくビジネスよりの研修を計画していました。

しかし、本人の仕事に対するモチベーションはもとより、受ける側のモチベーションが低いと効果が上がりません。つまり、研修の中身を受け入れる体制が受講者本人にできていないと、とりあえず研修を受ける、言われたから受けるということになってしまいます。「これが必要だからぜひ受けたい」「おもしろそうだから受けてみよう」「時間を割いてでも受けたい」という人により高い効果が期待できます。また、研修自体も活性化し、研修の質も上がります。そのため、まずは「人」そのものに焦点を当てよう、ということになりました。

 

▶ 部長・課長のマネジメントラインを対象にしたのはなぜですか?

営業もSEもスキル研修を欠かすことはできず、最新のモノを身につける必要があります。スキル研修の受講対象は一般社員で、個人個人としての研修に対するモチベーションの差がありますが、送り出す上司の影響力もすごく大きいのです。上司がどう関わるか、部下とは良い関係が築けているかなど、そういう環境を創る上司から始める必要がありました。また、直属の上司は課長ですが、部長の影響力が大きく左右します。課長が取り組もうとしていることを部長が理解してくれている、知っている、その方が課長もやりやすいのではないかと考え、まずは部長、次に課長という流れで部下を育てていくことが良いということになりました。

 

プログラムの検討/実施への工夫

▶ 経営層への説明にご苦労はありましたか?

受講対象者は部長が約100名、課長が約200名と多いので、時間も費用もそれなりにかかります。管理職は毎年評価者研修を実施しているので、対象者が多いのは珍しいことではありませんが、品質改善自体は新たな取り組みです。その効果を上げ、成功させるためには「この研修しかない」と言い切りました。経営層は比較的すんなりと受け入れてくれたのでとてもありがたいことでした。

 

▶ プログラム構成でどのようなリクエストをしたのでしょうか?

「人」に焦点を当てた研修をマネジメントラインに向けて行うことは決まりましたが、ノウハウだけでなく、本当に内容を理解して実践できなくてはいけません。そのため、研修そのもののやり方として、普通の研修ではなくて工夫したものが必要でした。単発で終わってしまうものではなく、集合研修の後、小グループに分かれてのグループセッションを数回行う。セッションとセッションの間は学んだことを実際に職場で実施する。その振り返りやQ&Aをセッションで行うことで、学びをより定着しやすくするためのプログラムにしました。

 

▶ 受講意欲を高めるために行った工夫を教えてください。

この取り組みを成功させ、研修の質を上げるための工夫として「自分からやりたい!」と意思表示をしてくしてくれた部長を1回目の受講者としました。自ら手を挙げた人だと研修の質もおのずと上がるだろうと考えたからです。そして、その結果の感想を社内にありのままにフィードバックしてもらいました。1回目に受講した人たちの評判が良かったため、2回目以降の人たちに「こういう研修だった。受けてみて損はないよ。」と伝わっていきました。部長たちも、「だったらやってみるか」となりましたが、中にはそれでも否定的な人もいました。そこで人材開発の方で「部下との面談や評価の仕方にもつながるものだ」と勧めたりもしました。

 

部長層の変化は?

▶ 受講後、部長たちに変化はありましたか?

部長層へは2016年3月から7月まで行いました。%e7%a4%be%e5%86%85%e5%a0%b1変化を「良い」と読み取るのは難しいですが、明らかに周りから変わったと言われた部長がいました。怖くて有名なベテラン部長ですが、研修終了後も元に戻らず良い方へ変わったままでいます。昔の威圧感はなくなり、人材開発部長の私から見ても変わったと思います。本人はメンバーとの関係性が良好になったことに喜んでおり、照れ臭そうにニコニコしています。周囲から見たらそれは非常に驚きでした。まもなく定年を迎えるベテラン部長、その年齢でも変わることができる。自分で意識して継続するということがいかに大切かを証明してくれました。

しかし、変わらない人もいます。研修のねらい、手法をうがった目で見る人は変わりづらいです。

研修に参加したら、だまされたと思ってやってほしいのです。考えるのはそのあと、やった人とそうでない人は大きな差が出ます。最初にフィルターが大きくかかっている人は吸収率が悪く、気づきも少ないのです。

また、「自分ではやろうと思っているけれどできない。やっているつもりだけれど、周囲にはそう見えない。」そういう人たちもいます。今までは何も考えておらず、やる必要さえわかっていなかったけれど「やっている。でも、できていない」と考えるようになったのは確実な進歩かもしれません。

 

受講済の部長へのフォロー

▶ 受講後のフォローはどのようなことを行っていますか?

プログラム終了後、何らかの意識は芽生えたけれど、実際の業務に忙殺されてなかなか実行できない人たちもいます。そういう人たちの背中を押すためのサポートも考えていかなくてはいけません。

例えば、部下と接する時間をいかに作るかが課題です。そもそも「関わる」ための時間が取れない。物理的な問題で顔を合わせている時間が殆どないなどの物理的環境をどう整えていくか、仕組みをどう整えていくかが課題のチームもあるのです。

最初はやろうと思ったけれど、その意識が薄れていくのをどこかの時点でもう一度高めてあげる、そういうサポートも必要だと思っています。

効果が出ているチームや人を紹介する取り組みを行っていくことなども1つの手段だと考えています。

 

これから受講する課長たちへ

 ▶ これから受講する課長たちへメッセージをお願いします。

もともと都築電気は個人で成績を上げるというよりも、チームで成果を上げる仕事が多い会社です。管理職のEQパワーアップがなされることで、チームの活性化、チーム自体が高いレベルになることを期待しています。それによりリーダーの育成、そしてフォロワーシップができてくる、そういう良い循環を期待しています。この循環ができてくると、新入社員とトレーナーの関係性などにまでつながってきます。

そういう意味でも直接メンバーと携わっていて本当に困っている課長に一番必要なプログラムだと考えます。直接の上司なので、マネジメントの中で理論や理屈は必要だが、理屈よりも「この人の言うことだったら!」という関係性が築ける上司になってほしい。いやいやではなく「課長が言うんだったらそれに乗った!一緒に頑張る!」と言ってもらえるの日頃の関係性、信頼をどう作っていくか、そのヒントをこの研修で掴んでほしいです。

ノウハウ習得ではなく、プログラム実施により「どう感じるか」が大切です。感じていることを素直に、等身大で感情や気づきを受け止め、その場でアウトプットすることが変わる基になるのです。「研修そのものを斜めから見るのではなく、だまされたと思って言われるとおりにやってみて、その上で考える。そうしたら効果がすごく上がるよ。」と伝えたいです。

 

インフィニティへの期待・要望

▶ インフィニティへの期待・要望がありました教えてください。

プログラムと講師が会社の雰囲気に合っていると言えます。失敗事例などのインパクトも強いです。

講師はストレートにきつく言うところもあるし、聞いてくれるところはとことん聞いてくれます。もっと徹底してやってもらえればと思っています。

グループディスカッションの発表後、講師が何人かに意見を聞いていく時に、話し足りない人もいます。「もうちょっと聞いてくれれば、こんなことも喋れたのに」といういう声も部長層では出ていました。意見や質問のみでなく、自分達の気づきや話し合った内容を積極的に手を挙げて発表しようとするのは、それだけ真面目に取り組んでいることの現われだと思います。時間の関係もありますが、できるだけ意見を言える時間が取れるとうれしい。また、ノウハウ的なこともQ&Aに応じて口頭やホワイトボードで説明していただいていますが、持ち帰りやすいように資料があるとなお良いです。

(「虎の巻」をお作りすることになりました。)

その「虎の巻」を配りながら、「その後どうですか?」とフォローができるので、そういったものがあるとありがたいです。

 

インタビューを終えて(インフィニティ担当者より)

取り組みをより効果的にするための種々の細かい準備やご配慮など、研修会社に一方的に丸投げするのではなく、共にプログラムを創りこんでいくご協力を頂いております。社長様はじめ役員の皆様も研修に関心をお持ちいただき、メッセージを頂いたりお声がけいただいたりしているようです。

まさに全社一体となって「人づくり」に取り組んでいらっしゃり、「まずは人」と足元を固める取組みのお手伝いをさせていただけることを嬉しく思っております。