現場改革がうまくいかない理由～見えているようで見えていない3つの視点

「現場を変えろ」
「もっと現場で改善を起こせ」
そんな言葉が飛び交うわりに、現場改革はなかなか進まない。

頑張って提案しても、本社に握りつぶされる。
逆に本社主導でルールが降ってきても、現場が白けて終わる。
そんな光景を、あちこちで見てきた。

でもそれは、誰かが悪いわけじゃなく、「そもそもの設計」が間違っていることが多い。

現場改革は、3つの視点を“切り分けて考える”ところから始まる

現場改革がうまくいかない理由は、以下の3つの軸がごちゃ混ぜになっている場合が大半だ。

①【短期⇔長期】

目の前の問題にすぐ対処する「短期視点」も大事だ。
しかし、根っこから体質を変えるには「長期的な仕組み化」も必要だ。
改善を急ぐあまり、すべてを“今すぐ変えよう”とすると、逆に現場は疲弊して終わる。

②【現場⇔全社・本社】

現場の努力だけでは変えられない構造もある。
たとえば評価制度やフロー、権限範囲――それらは全社的な設計が関わってくる。
逆に、本社だけで考えても、現場の肌感やタイミングを無視すると、誰も動かない。

③【確実⇔不確実】

確実なことしかやらない。そんな姿勢では変革は起きない。
「やってみないとわからない」「正解がないけど、試してみる」
この“やってみる勇気”を持てるかどうかが、現場改革の分かれ道になる。

「トップダウン」と「ボトムアップ」、どちらも必要

改革というと、「トップの強い意志が必要」とか「現場の自律が大事」とか、
どちらかに傾斜しがちだ。
しかし本当のところは、両方の車輪がそろって、初めて前に進む。

トップがやるべきなのは、「全部わかっているふり」ではない。
むしろ、「現場のことは現場が一番知ってる」と認めたうえで、方向性と覚悟を示すことだ。

現場は現場で、「言われたからやる」ではなく、
「自分たちで動ける」状態になって初めて、ボトムアップが機能する。

不確実性を避けるな、味方にしろ

「やってみないとわからない」は、改革における最大のリアルだ。
それを理由にやめるか、それでもやってみるかで、未来は変わる。

もちろん、無謀なギャンブルはNGだ。
だからこそ、小さく試す、早く学ぶ、すばやく切り替える。
そのための仕組みと心理的安全性をつくるのが、マネジメントの仕事だと思う。

構造を設計することこそ、マネジメントの本質

現場改革は、がんばりや熱意だけでは続かない。
必要なのは、“構造”と“設計”だ。
それはトップの信念だけでもなく、現場の努力だけでもない。

「どこで何が起きているのか？」
「どの視点から手を打つべきなのか？」
それを冷静に切り分け、現場の創発が起きやすい構造をつくる。

それが、これからのマネジメントに求められる力だと思う。