エグゼクティブこそ「メタ認知」を鍛えるべき理由｜無自覚な孤立を避けるために

「うちのメンバーはポンコツばかり・・・」

怒り半分、諦め半分でそう口にしたエグゼクティブがいました。
業績目標は思わしくない。指示は伝わらず、報告は遅れる。
何度言っても変わらない部下たちに、彼は疲弊していました。

ところが、2回のコーチングセッションを終えた後、その方が語ってくれた言葉は、まったく違うものでした。

「『傾聴できてる』と感じたんです。こういうこと、『自分もできるんだ』と思いました」

確かに、つい2か月前に語っていたことと、今とでは、随分変化が見られます。
しかし、取り繕っているのではなく、本当にそう感じ、考えて、自らの言葉で語っています。
「今は、こう思っている」とご自身で力強く語ることに、嘘偽りは全く感じられません。
その声には、新たな自分を発見した小さな喜びが宿っていました。

変化の正体は「スキル」ではなく「メタ認知」

「メタ認知力が素晴らしいですね」

私がそう伝えると、彼は少し照れたように「コーチングで伸びたのかなぁ」と返してくれました。

「そうです」と言いたいところでしたが、実際には違います。
コーチングのおかげで伸びたのではなく、もともと眠っていた力が、コーチングで呼び起こされただけ。
そもそも、そういう力を持っていたのです。

そう伝えると、「そうなんだ」と感慨深そうに頷き、こう続けました。

「自分も、みんなに気づきを与えること、できそうだと思ってきた」

ほんの少しだけ、声色に嬉しさを感じることができました。

この変化の本質は、新しいスキルを習得したことではありません。
自分を客観的に見る力。すなわち「メタ認知」が目覚めたことにあります。

「傾聴できた」と自分で気づけたこと。
それ自体が、メタ認知が機能している証拠です。
自分の行動を一段引いて眺め、「今、自分は相手の話を本当に聴けている」と認識できる。
この視点の獲得こそが、リーダーシップの転換点となります。

そして、エグゼクティブほど、このメタ認知が重要なのです。
なぜなら、組織のトップに立つほど、冷静かつ客観的に自分を見つめる力が求められるからです。

メタ認知を失ったリーダーが陥る「無自覚な孤立」

役職が上がるほど、周囲は率直なフィードバックをしなくなります。

「社長、それは違うと思います」 「部長、その判断は間違っています」

そんな言葉は、組織内で次第に消えていきます。
代わりに増えるのは、「さすがです」「勉強になります」という表面的な同意です。

その結果、リーダーは自分がどう見られているかを「分かっているつもり」になるという危険な状態に陥ります。

「自分は部下の話をよく聴いている」と思っているが、実際には結論を急いでいる
「自分は公平だ」と信じているが、実際には特定の人の意見ばかり採用している
「自分は厳しいが信頼されている」と考えているが、実際には部下は萎縮している

自分が感じている自分像と、他者が感じている印象は、決して一致しません。

しかし、その「ズレ」を教えてくれる人は、組織の上層部にはほとんどいないのです。

メタ認知は「鍛えられる力」である

メタ認知は、後天的に育つ力です。
振り返ってみれば、かくいう私も、マネジメントが散々だった時は、メタ認知は「ない」に等しいほどだったと感じます。
しかし、「ない」と気づいたので、必死で磨き続けました。

冒頭のエグゼクティブも、もともとその力を持っていましたが、それが眠っていただけでした。

メタ認知の鍛え方

①:自分を俯瞰して見る
メタ認知の第一歩は、自分の感情・思考・反応を、一段引いて眺める視点を持つことです。

「今、自分は何に反応しているのか?」
「なぜ、この言葉にイラっとしたのか?」
「この判断は、本当に冷静なものだろうか?」

こうした問いを、自分に投げかけるのです。
これは、他者を介さずに行う「内省としてのメタ認知」です。

②：他者の話に耳を傾ける
他者の言葉は、自分を映す鏡になります。

部下が「最近、指示が曖昧で困っています」と言ったとき、それは単なるクレームではなく、あなた自身のコミュニケーションスタイルを映し出す鏡です。
同僚が「あなたは結論を急ぎすぎる」と言ったとき、それはあなたが気づいていない自分の癖を教えてくれています。

しかし、多くのリーダーは、こうした言葉を「耳に入れる」ことはあっても、「受け取る」ことが難しいようです。
なぜなら、その言葉は多くの場合、自尊心や成功体験を揺さぶるからです。

相手の話を「評価」するのではなく、「自分が気づいていないことはないか?」という姿勢で聴く。
この意識の違いが、メタ認知を育てます。

③：「自分の当たり前」を一旦横に置く
「自分はこれまで、こうやって成功してきた」
「この業界では、こうするのが当たり前だ」
「自分の判断は、ほとんど間違っていない」

こうした確信が強いほど、実はメタ認知は鈍ります。
なぜなら、「自分の当たり前」が強固になればなるほど、それ以外の視点を受け入れられなくなるからです。
②が「聴く技術」だとすれば、③は「聴ける状態をつくる前提の調整」です。

自分はそう思うが、他者はどう感じているのだろうか。
自分と反対の意見を敢えて歓迎し、自分が間違っているかもしれないという前提で話を聴いてみる。

これらは他者の話を受け取る余白をあなたに作り、メタ認知を鍛える良いトレーニングになります。

冒頭のエグゼクティブは、セッションの終わりにこう語りました。
「自分も、みんなに気づきを与えること、できそうだと思ってきた」

これは、単なる技術の習得ではなく、リーダーシップの根本的な転換です。

「部下を変えなければ」という発想から、「自分が変われば、部下との関係性が変わる」という認識への転換です。「指示を徹底させる」というスタンスから、「気づきを促す」というスタンスへの転換です。

エグゼクティブだって、弱音を吐きたいときがあります。
エグゼクティブだって、承認されたいのです。
一人ひとりに人生があり、想いがあり、感情があるように、冷静なエグゼクティブだって喜怒哀楽はある。

弱さを認めることと、リーダーシップの強さは、決して矛盾しません。
むしろ、自分の限界や偏りを認識できるリーダーこそが、組織を持続的に成長させることができます。

本音で語り合える組織は、リーダーのメタ認知から始まります。

「うちのメンバーはポンコツばかり」と感じているあなたへ。

もしかしたら、変わるべきは「メンバー」ではなく、「メンバーをそう見ている自分の視点」かもしれません。

明日の会議で、試してみてください。

・自分は今、対話をしているのか、それとも結論に向かわせているのか
・相手の意見を「評価」しようとしていないか

発言を変えなくても構いません。
まずは、自分の内側で何が起きているかに気づくこと。
それが、メタ認知の最初の一歩です。