「指導」と「いじめ」の境界線が曖昧な組織の末路

「社員がなかなか定着しない」「指導しているはずなのに、離職者が増えている」といったお悩みはありませんか？

ある組織で、こんな話を聞きました。

• 研修で教えられた通りに業務をしたら、現場のベテランに「違う」と怒鳴られた。
• 同じ行動をしても、新人は注意され、ベテランは黙認される。
• 小さなミスをきっかけに、行動を監視されたり、陰でひそひそ話をされたりする。
• 終業時間を告げても「当然やってください」と、残業を強要される。

これらは、表面的な個人の問題ではありません。
その背景には、組織全体が抱える根深い問題のサインが潜んでいます。

なぜ、このようなことが起きるのか？

この事例は、以下のような組織的な課題を示唆しています。

1. 形式知と暗黙知の乖離:
   会社が公式に提供する知識（形式知）と、現場の慣習や暗黙のルール（暗黙知）が一致していません。
   これでは、新しいメンバーは組織への不信感を募らせるばかりです。
   
2. 評価基準の曖昧さと不公平なマネジメント:
   指導者の主観や感情によって評価基準が変わり、公平性が失われています。
   このような状況は、従業員のモチベーションを低下させ、組織全体のエンゲージメントを損ないます。
   
3. 心理的安全性の欠如:
   ミスを恐れて萎縮してしまう環境です。
   「指導」という名のもとに、監視やハラスメントが行われ、互いに信頼し合えない文化が蔓延しています。
   
   

「おかしい」と気づくセンサーの麻痺

この組織では人が定着せず、常に採用に苦労しています。
しかし、問題が常態化すると、マネジメント側にも社員にも「おかしい」と感じるセンサーが働かなくなり、「辞める人が悪い」という論理になってしまうことも少なくありません。

こうした状況に陥っている組織は、「自社を俯瞰して見る視点」を失っています。

大切なのは、特定の個人を責めることではありません。
「指導」と「いじめ」の境界線が曖昧になる原因はどこにあるのか、従業員が安心して働ける環境をどうすれば構築できるのか、組織全体で真剣に向き合うことです。

マネジメント層が、現場で起きている「理不尽」を他人事と捉えず、組織文化の課題として認識し、解決への一歩を踏み出すこと。
これこそが、組織が健全に成長するための出発点です。