制度が機能しない本当の理由──ArtとScienceのバランスを考える

「ものづくりの現場をわかっている人にお願いしたいんです。」
「IT企業ならではの葛藤があるんです。」

こうした声をいただくことがある。
それは、制度や仕組みを導入するとき、「正しく」行ったはずなのに、
現場の人たちの反応がいまひとつ。
きっと、「自分たちには何かが合わない」という感覚を経験したからこそ、
こういう言葉になるのだと感じている。だ。

なぜ、制度は「正しい：のに、うまく機能しないのか。
それは、マネジメントが論理・仕組み・計画などで動く一方で、
現場では、経験・勘・感覚・時々の柔軟性などで動いているからだ。

たとえば、SEがシステムの検証を行う時、
決まった手順やルールに基づいて行いつつも、
使用環境や状態に応じて、暗黙知からなる経験や勘に基づいて
確認や判断をするだろう。
その柔軟性や臨機応変さ、感覚値は、もはやArtであり、
「お決まり」のやり方よりも、効果的な場合が多い。

技術者にはこだわりがあり、技術者特有の「考え方」があったりもする。
それは、「普通はこうだ」という理屈を超えて、彼らの「特徴」であり、
その深い理解なしに、技術者をマネジメントしようとしても、
ヤル気を削いだり、こちらの期待とは反する結果になるばかりだ。

マネジメントが合理的、論理的、計画的な特徴を求められる「科学（Science)」だとしたら、
現場はさながら、その特徴と暗黙知によって生きる「芸術（Art)」かもしれない。

組織がうまくいかなくなるのは、多くの場合、
このArtとScienceのバランスが悪い時だと思う、

私が過去に支援した企業にも、印象的な例がある。

一つは、あるIT企業。
専門家集団と言うことで、評価の仕組みづくりも評価者も、現場に権限移譲していた。
互いを分かり合い、専門家としての技術も向上したが、
正しいマネジメントの不在により、本社の戦略とはズレることが多かった。
Artに依りすぎた結果、全体がまとまらなくなったケースだ。

一方で、フルコミッション型の営業組織では、
売上目標や行動管理を本社主導で厳しくルール化していた。
営業マンたちの判断力や柔軟性は削がれ、
「言われた通りやるが、それ以上はやらない」空気が蔓延していた。
こちらは、Science科学に依りすぎたがゆえに、自律と創造性が失われていた例だ。

マネジメントに必要なのは、ArtかScienceか、どちらかに決めることではない。
重要なのは、自社の「構造」を理解したうえで、
どこにArtを効かせ、どこはScienceで締めるのか、そのバランスを設計する力だ。
両輪がかみ合って初めて、「人が自発的に動きながら、成果も出せる組織」になる。

「制度がうまくいかない」と感じたときは、仕組みそのものを疑う前に、
その仕組みが“どんな人たち”に向けて設計されたものなのか？
そして、彼らが今、どんな「Art」で動いているのかを見直してみてほしい。

整えすぎれば、動きが止まる。
放っておけば、迷子になる。

マネジメントに求められるのは、「舵取りのうまさ」ではなく、
“この組織がどんなバランスで成り立っているのか”を理解していることなのだ。