組織・風土改革チームの作り方｜経営トップの巻き込み方とメンバー選定

昨日の記事で、組織・風土改革を進めるには、「改革チーム」を創ることが大切だとお伝えしました。

しかし実際には、
× 人事部門だけで頑張る（他部門は「人事の仕事」としてスルー）
× トップが「やれ」と言うだけで、自ら関わらない（社員はやる気を失う）
× 「とりあえず研修」など場当たり的な施策（全体の一貫性がない）
など、チームとは程遠い、うまく行くはずがない状態でもがいている組織が実に多く存在します。

「上手くいかない」「頓挫してしまった」と弊社にご相談いただく企業様の大部分は、上記3つの理由のいずれか、または複数に該当しています。
改革を本当に成功させたいなら、トップを巻き込み、組織横断で動くチームを作ることが必須です。

「経営トップの巻き込み方」｜トップの本気度が成功のカギ

「組織改革や風土改革は大事。でも、経営陣の関心は業績の方にある。」
このような悩みを抱えている企業は多いのではないでしょうか？

組織・風土改革が進まない最大の理由は、「社長や役員が本気になっていない」ことです。
いくら現場が頑張っても、トップがコミットしなければ 「言っているだけ」 で終わります。

いかにトップを本気にさせられるのか。
それが最も大切な事です。

トップの巻き込み方 3つのステップ

① 「経営課題」として認識してもらう
経営層は「風土改革」よりも「業績」を気にするもの。
だからこそ、「組織・風土改革＝業績向上のカギ」 であることを伝えましょう。

伝え方の例
×「社員のモチベーションを上げるために風土改革を！」
〇「このままでは、社員の意識が変わらず、競争力が低下し続けます」
〇「組織の成長には、業績と並行して組織・風土改革が必要です」

「風土が変わらないと、いくら戦略を立てても成果につながらない」
この視点を、トップに納得してもらうことが、第一歩です。

② トップが「改革の顔」になる仕組みをつくる
改革を成功させるためには、経営トップが「旗を振る存在」になることが重要です。
〇 社長や役員が「自分の言葉で改革の必要性を語る」
〇 トップが率先して行動する（例：社内イベントで発信、現場に足を運ぶ）
〇 「変えなきゃダメだ」と、明確なメッセージを出す

失敗パターン：「言うだけ」のトップ
×「改革は大事だよね」と口では言うが、行動しない
× 現場任せで「報告だけ受ける」スタンス

このようなトップの姿勢では、社員も「本気じゃないんだな」と感じ、変わりません。
トップに「改革の当事者」になってもらう ことが必要です。

③ トップに「改革チームの責任者」になってもらう
改革チームの責任者（リーダー）には、社長または役員が最適です。
なぜなら、 「本気の改革」 を内外に示すメッセージにもなりうるからです。

トップが責任者になるメリット
〇 トップの発信力で、社内の意識が大きく変わる
〇 現場の意見が直接トップに届く（意思決定が早くなる）
〇「会社全体の課題」としての優先度が上がる

「組織・風土改革チームのリーダーは、社長自身が担うべき！」
このくらいの覚悟を持つことが、改革成功のカギ なのです。

「改革チーム」のメンバー選定｜誰を巻き込むべきか？

組織・風土改革を成功させるには、 「経営」「現場」「人事」 の3つの視点を持つことが重要です。

① 経営視点： 経営トップ（社長・役員）
〇 経営視点で「会社の未来」を描く
〇 改革の優先度を上げ、全社的な推進力を生む

② 現場視点：各部門のキーマン（部長・マネージャー）
〇 現場の実情を理解し、改革を実行する役割
〇 変革を「現場の言葉」で伝え、腹落ちさせる

③ 人事視点：人事・組織風土開発担当者
〇 仕組みづくり（評価制度・採用・教育）を担当
〇 現場と経営の橋渡しをする

この 3つの役割 をバランスよく配置することが大切です。

NGパターンは、
× 人事部門だけでやろうとする（現場がついてこない）
× トップの関与が弱い（社内の優先順位が低くなる）
× 若手ばかり集める（パワーはあるが、権限がない）

改革チームは 「権限 × 実行力」 の両方を持つことが重要です。

A社様（製造業：社員数約5,000名）は、トップを改革の旗頭に、役員・人事・手挙げで募った現場マネージャーで改革チームを結成しました。
最初に行ったことは、トップ自らが全社員に対して自らの言葉でメッセージしたことでした。
それは、単に「伝える」に留まらず、社員に交じってワークショップやグループコーチング、アクションラーニングなどにも参加し、気づきや考えを共有し合う、共に意見を交わせるなどしたことから始まりました。
トップの行動は、チームに勢いを与え、改革の伝道師となるアンバサダーを各部署に生み出しました。
チームの活動は、改革の輪を波紋のように広げ、傍観者をつくることのない、全社レベルの改革に発展しました。


１．トップが本気になる
２．改革チームのリーダーには、「社長・役員」が務める
３．「経営×現場×人事」3つの視点を持つメンバーを集める

組織・風土改革チームが、改革の命運を決めると言っても過言ではありません。
あなたが取り組んでいる組織・風土改革は、改革チームとして取り組んでいますか？